對于傳統的實體零售來講，不要以為實體零售熬過這段時間以后就一定會有好日子，因為多渠道并存的時代是永遠的，“你如果不變革，市場就會被別人挖走”。

以互聯網為代表的新興經濟模式增長勢頭迅猛，零售業卻是受互聯網沖擊影響程度最深的行業之一。不過由于蘇寧在自身傳統零售經營業績最好的2009年就開始了轉型，以時間換得了如今繼續高增長的空間。

在走過6年轉型之路后，2015年蘇寧的互聯網零售CPU終于成型。盡管整個零售業宏觀形勢增長放緩，蘇寧的全渠道銷售額增長仍超過20%，線上銷售額增長80%。

“2016年及以后的發展，速度仍然是蘇寧所要追求的，但已經不是最大的壓力”，在復旦大學管理學院主辦的“2016藍墨水新年論壇”上，蘇寧云商集團副董事長孫為民表示，“能否從企業自身互聯網能力的提升，到將此能力轉化為社會化釋放和應用，是衡量蘇寧2016年及今后發展的重要指標。”

傳統零售業者都好奇的是：成功轉型的蘇寧，線上線下結合的核心要素是哪些？怎樣才能真正擁抱互聯網呢？傳統零售怎樣打造互聯網能力呢？

“+互聯網”：業態的格式化與再造

過去的2015年，傳統零售業仍在寒冬中摸索前行。國家商務部統計數據顯示，2015年9月份5000家重點零售企業銷售額同比增長僅為4.6%。截至2015年11月17日統計的76家零售業上市公司2015年三季報顯示，六成上市公司的營業收入和凈利潤雙雙下滑。

遇到互聯網沖擊的很多傳統企業感到茫然的是：傳統實體店鋪人流量少了，但房租、水電、工資都沒有降，業績下滑、利潤低迷的問題隨之而來，該怎么辦？一些企業選擇了關閉虧損門店，縮減營業面積等方式，來避免業績持續受到拖累。

“實體企業完全不用驚慌”，在孫為民看來，擁抱互聯網，可以從“+互聯網”開始，把互聯網當成一個渠道來看待，實際上就是“+渠道”的過程。在連鎖零售行業里，“多渠道”概念至少有150年以上的歷史，最早的叫作無店鋪銷售，后來又有目錄郵購，到今天為止英國還有一家企業Argos在店面里有目錄銷售。

互聯網其實是多渠道中一個非常好的替代形式。互聯網出現以后，在信息交換方面，比任何一種過去的平臺都更加具備信息的流暢性；在支付方面，貨幣電子化了，支付在網上也是易如反掌；但在貨品交易方面，由于零售業里實物商品占主導，被電商沖擊后，實體店面受到了很大的沖擊。

怎么辦？孫為民說，零售行業的從業者都有商品的采購、供應能力，那就采用“+互聯網”渠道，蘇寧轉型過程中，第一件事就是建一個互聯網渠道，將線下原有的資源和能力拓展到線上去，開展數據化的運營和服務。

當新的渠道出來以后，蘇寧就要開始考慮線下的店面到底怎么辦？是不是把線下的店都關了？其實也不盡然。

哪些商品要搬到線上去，哪些保留在線下，決定的標準要看兩個參數：第一，如果在實體店中展示的商品，由于展示使得商品的折舊越來越大，成本越來越高，或者由于大量分散的存放導致了周轉滯銷，這類商品展示網點的數量要收縮，或者干脆不再進行線下展示；如果實體展示能夠給商品品牌帶來溢價，能夠刺激消費者購買的欲望，則需要保持。

所以擁抱互聯網的過程，實際上也是實體零售業態在自動進行格式化和再造的過程。

“互聯網+”：大數據、小數據與全數據

從2015年李克強在政府工作報告中提出“互聯網+”概念，便成為一個熱門的話題。但“互聯網+”僅僅是O2O，把線下商品搬上網、把互聯網挪到線下嗎？孫為民說，蘇寧轉型第二步的“互聯網+”實際上體現在三方面。

第一，“互聯網+”可以實現大數據驅動的采購與運營。大數據可以讓你在海量的搜索或者消費過程中發現消費者對產品的不同熱度。而在企業運營層面，和傳統渠道最大的不同，由于在互聯網渠道能夠采集到從設計端、生產端、銷售端，再到消費端，整個過程中海量的大數據，零售企業就可以用這些數據驅動采購、經營的優化。

第二，“互聯網+”是小數據驅動的銷售和運營。大數據是海量的沒有相關關系的數據，是看不到任何微觀個人的大趨勢；小數據是針對具體個人所建立起來的、相對比較多維度的數據，這在互聯網中一開始是被大家所忽略的東西。蘇寧去年5月份開始，做了一項消費金融服務，給予消費者授信額度從2000元~20萬元，遠高于銀行的授信額度，就是在掌控小數據的情況下做的深度運營。當然從互聯網上獲得小數據，可能涉及消費者個人隱私問題，所以蘇寧更多是從商品的維度來做數據的相關關系，不是真正從消費者個人。

第三，“互聯網+”更重要的是全數據驅動的管理和服務。全數據是既要能夠掌握到個人的小數據，又能夠從多維度去掌握個人更多的數據。中國部分銀行之前做消費金融，重要挑戰之一就是沒有做個人風險征信全數據的渠道，因此很難判定個人是否守信。

如果既有小數據，又有大數據，全數據就可以給新商業模式提供新發展機會。比如蘇寧有零售行業成熟管理模式，可以為中小企業提供存儲、計算、應用管理的云服務，金融、物流、數據等幾個方面的資源都對社會進行開放。

由于互聯網是一種充分的鏈接，實現了全社會資源的共享，中小企業沒有必要在互聯網轉型的過程中從零做起，可以更加碎片化地經營企業，嫁接到像蘇寧這樣的平臺資源上進行市場拓展。

聚焦零售與服務核心

除了零售的互聯網轉型，收購PPTV、接手江蘇舜天足球、入股努比亞等，蘇寧近年一系列動作讓很多人看不懂：蘇寧是否想建立一個無所不包的帝國？

“做任何事情要量力而行，聚焦核心的問題。”孫為民說，蘇寧雖然在地產、文創、金融、投資等多個產業都有布局，但這些布局大都是相對聚焦在零售和大服務的平臺上。這些零售和服務更多是以商品為核心，當然商品的內涵，除了實物商品，也包括虛擬商品。

在大零售和大服務的概念中，蘇寧打造全產業鏈這一步已經邁得比較大了。孫為民表示，過去蘇寧所做的目標市場差不多是在1萬億~1.2萬億，而現在這個市場差不多在30萬億了，從1萬億到30萬億是一個很大的提升，蘇寧希望把它做得更深更透。

在互聯網的沖擊下，有不少暫時尚未像蘇寧這樣實現轉型的快消和零售領域的實體企業也在思考，傳統零售業應該如何度過寒冬，多久能夠回暖？

不應該有“冬天”的假設前提，孫為民認為，“現在是零售業最好的時代”。首先中國有13億人口，在二孩政策下，人口數量不會銳減；其次，盡管中國經濟增長放緩，但人均可支配收入還會保持一個比較高的水平；第三，住宅投資等占用人們消費支出的比例，不可能再像過去那樣高，這意味著現在是中國零售消費行業的一個黃金時代。

這一觀點也得到高盛私人財富管理中國區副主席暨首席投資策略師哈繼銘的認同，他在上述論壇上表示，“若從官方數據看2015年各月經濟增長三駕馬車的變化情況，會發現零售代表著消費，是中國經濟增長三駕馬車當中最為穩健的，增長速度保持在10%~11%，而投資和出口增長都在放緩。”

當然消費與零售行業目前確實遇到了很大的挑戰，孫為民說，這挑戰是來自于多渠道的分流。對于傳統的實體零售來講，不要以為實體零售熬過這段時間以后就一定會有好日子，因為多渠道并存的時代是永遠的，“你如果不變革，市場就會被別人挖走”。

“出路就在于互聯網化”，孫為民說，所有的實體零售企業都要互聯網化，其實實體企業互聯網化不像大家想象的那樣難。第一，很多蘇寧這樣的平臺型的企業，需要大量的實體企業參與到平臺上，這些平臺能幫助實體零售企業轉型。第二，實體的零售企業也應該考慮怎么樣立足線下，嫁接互聯網的應用，在線下的空間里實現互聯網的運營，讓業務流程、客戶關系管理、店面效率得到更大提升。