零售新周期的種種特點(diǎn)，決定了零售企業(yè)結(jié)束了非常舒服的穩(wěn)態(tài)發(fā)展階段，開始面對升級了消費(fèi)者、升級了的競爭對手、快速整合的供應(yīng)鏈上游、更加嚴(yán)酷的市場環(huán)境……簡而言之，開始面對更多的“不確定”。在不確定的環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)日趨增大，零售企業(yè)何以能夠做出正確的戰(zhàn)略選擇，保證企業(yè)生存下去，并且持續(xù)壯大？

       著名管理學(xué)家赫伯特·西蒙認(rèn)為：面向未來的整體選擇往往不是基于事實(shí)的，而是出于一種價(jià)值的選擇。在不確定時(shí)代，再靠賭未來的方式已經(jīng)不可取，那是投機(jī)心態(tài)，無法保證持續(xù)賭贏。而要轉(zhuǎn)為通過有組織的努力，確立核心理念，增強(qiáng)“以不變應(yīng)萬變”的能力。這種核心價(jià)值理念能夠引導(dǎo)一個(gè)企業(yè)如何去順應(yīng)天道，環(huán)境會變，但天道不變。事實(shí)上，這種價(jià)值理念不是什么新生事物，就是我們常說的企業(yè)文化。

       企業(yè)文化雖然是老生常談，但在新周期下，堅(jiān)實(shí)且有貫徹力的企業(yè)文化更顯得彌足珍貴，需要企業(yè)用全新心態(tài)去面對、做重點(diǎn)工作去抓落實(shí)。尤其是過去將企業(yè)文化僅當(dāng)做宣傳口號、敷衍了事、做表面文章的企業(yè)，所面對的不確定性挑戰(zhàn)將更加巨大，風(fēng)險(xiǎn)也更大，更需要在企業(yè)內(nèi)推進(jìn)一場“新文化”運(yùn)動。

        新文化是零售新周期下的企業(yè)長期運(yùn)轉(zhuǎn)的核心維系和契約保障，文化建設(shè)是一切的業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的起源。在新周期下，如何在組織創(chuàng)新變革中保持文化建設(shè)的一致性和指引性，尤為重要需要有以下幾點(diǎn)認(rèn)知。

       了解企業(yè)文化的人都清楚，企業(yè)文化受企業(yè)戰(zhàn)略的三大內(nèi)核所牽引，即：使命、愿景、價(jià)值觀。其中，使命所要回答的，是“我們是誰？”“我們?yōu)槭裁创嬖冢?rdquo;做一件什么樣的事業(yè)可以讓我們足慰平生？愿景要回答的，是“我們希望做成什么樣子？”“未來是一幅什么樣的圖景？”“許以追隨者一個(gè)什么的未來？”而價(jià)值觀所回答的，是“在通向未來的過程中，我們堅(jiān)持什么樣的判斷標(biāo)準(zhǔn)？什么是對？什么是錯(cuò)？什么在先？什么在后？”“誰是我們的同行者？”這三大要素所回答的關(guān)鍵問題，為企業(yè)文化奠定了主基調(diào)。

       盡管使命、愿景、價(jià)值觀因企業(yè)而異，但對新周期下的零售企業(yè)來說，這三者必須具備以下共同基因，才會具有長期且穩(wěn)固的價(jià)值。

      “傳播生活美學(xué)”的使命感：新周期下的零售企業(yè)的共同使命感是“傳播生活美學(xué)”，這是零售企業(yè)永恒的價(jià)值屬性與自我角色認(rèn)知。這一點(diǎn)相信大部分零售從業(yè)者都不會有異議，但將其注入企業(yè)靈魂的，少之又少。誠然，使命是哲學(xué)上的“彼岸”，終極企業(yè)的整個(gè)生命周期或許都無法達(dá)到。“傳播生活美學(xué)”似乎也不是個(gè)明確的事物，在零售企業(yè)高速發(fā)展年代并不會引起從業(yè)者足夠的正視。實(shí)際上，使命對于企業(yè)來說，就好比燈塔對于航船的作用。尤其是對企業(yè)高層的管理者，缺少使命感的指引，團(tuán)隊(duì)注定不會在新零售時(shí)代行走長遠(yuǎn)。

        德國的零售企業(yè)阿爾迪，創(chuàng)始人卡爾兄弟早年曾經(jīng)歷過波折動蕩的生活，在繼承了家里的雜貨店之初，就樹立起了“只放一只羊”的“簡單、低價(jià)”理念，并基于這一理念造福廣大低收入消費(fèi)者作為自己的使命。在經(jīng)營中，阿爾迪簡化企業(yè)一切不必要的成本支出，縮減重復(fù)性的品項(xiàng)（sku從10000縮到800?。?，縮減不必要的部門與崗位，甚至連基本的貨架都省去，用商品原包裝的紙箱來替代，將所有節(jié)省下來的成本都用于回饋消費(fèi)者，提供最物美價(jià)廉的商品。歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，期間受到各種興業(yè)態(tài)及新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)與誘惑，但阿爾迪的管理者仍然將這些特色當(dāng)成使命堅(jiān)持不動搖。阿爾迪給消費(fèi)者帶來了真正意義上的最低價(jià)格，奠定的穩(wěn)固的市場地位。不僅在德國成功趕走了零售巨頭沃爾瑪，還成功殺入美國市場，在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I進(jìn)一步發(fā)起了挑戰(zhàn)。阿爾迪通過自身的成功，完美的詮釋了使命感的力量。

       未來可期、清晰明確的愿景：使命是一個(gè)不可及的彼岸，起著指引方向的作用，但愿景則不同，愿景必須是一個(gè)可到達(dá)的遠(yuǎn)方，能夠給人以清晰的指引，并且通過愿景的階段性實(shí)現(xiàn)，帶給組織成員極大的激勵(lì)；同時(shí)，愿景也必須是清晰明確的，制訂的過程中綜合考慮企業(yè)的資源稟賦、區(qū)域位勢，在愿景闡釋中涉及區(qū)域、產(chǎn)業(yè)及達(dá)成什么樣的效果，為企業(yè)中長期的發(fā)展提供方向指引。

       永輝超市就是一個(gè)階段愿景清晰、目標(biāo)明確的企業(yè)。在永輝發(fā)展的起步階段，其所在的福州市場便已是一片紅海，新華都、麥德龍、好又多、沃爾瑪?shù)却筚u場超市先后落地福州。但永輝超市沒有妄自菲薄，先從“農(nóng)改超”入手，前期的愿景定位為福州地區(qū)生鮮做的最好的超市。當(dāng)這一愿景實(shí)現(xiàn)后，團(tuán)隊(duì)能力與信心均上一臺階，永輝順勢而為，將新愿景的區(qū)域拓展到了全國。而隨著全國布局的成功實(shí)現(xiàn)，永輝最新階段的愿景已深化為“成為中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、流通一體化的龍頭企業(yè)；

      成為中國零售行業(yè)中最受尊敬企業(yè)及最佳雇主”，從永輝近年來的供應(yīng)鏈布局及合伙人機(jī)制的構(gòu)建，我們均能看到永輝向著新愿景所敦本務(wù)實(shí)的努力。

       有取舍和排序的價(jià)值觀：企業(yè)的經(jīng)營永遠(yuǎn)是在資源稀缺與矛盾中進(jìn)行，很少有兩全其美的境遇，大部分時(shí)候都是在同樣看起來是對的事情中進(jìn)行取舍，很多組織及領(lǐng)導(dǎo)者都會在這個(gè)時(shí)候陷入苦惱。而這個(gè)困境恰恰是企業(yè)價(jià)值觀所應(yīng)解決的。價(jià)值觀所要實(shí)現(xiàn)的目的，就是要基于使命，基于中長期的企業(yè)實(shí)際情況，引導(dǎo)組織對所面對的事物與選擇進(jìn)行排序，逐步進(jìn)行舍得。舍得有自己的一些規(guī)律：先舍先得，后舍不得，早舍早得，晚舍不得。大舍大得，小舍不得?；谑姑驮妇?，看企業(yè)的長期，讓組織的長期發(fā)展行為優(yōu)先于短期行為，最終將收獲企業(yè)的基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營。

       這一點(diǎn)說起來容易，做起來難。很多零售企業(yè)都標(biāo)榜“顧客為先”，但一遇到矛盾時(shí)候，就把這一價(jià)值主張丟到腦后了。比如賣場一層布局的時(shí)候，顯然留出寬闊的主通道面積才是符合“顧客為先”的做法，可當(dāng)品牌提出要擴(kuò)大面積縮窄通道的時(shí)候，很多企業(yè)卻會選擇屈從品牌的要求。價(jià)值觀就這樣屈從了短期行為，排序與取舍顛倒，“顧客為先”自然就無從談起。

       河南許昌知名的零售企業(yè)胖東來，就是做價(jià)值觀排序的典范。胖東來的價(jià)值觀包含如下四項(xiàng)：公平、自由、快樂、博愛。這四者之間有著清晰的排序與遞進(jìn)關(guān)系，首先“公平”在先，任何人不能破壞組織的公平，否則企業(yè)的一切價(jià)值都無從談起；在組織公平的前提下，追求個(gè)人最大的“自由”，釋放個(gè)人最大的產(chǎn)能；讓每個(gè)人自己變得“快樂”，進(jìn)而讓社會變得快樂——也就是“博愛”。因此我們能看到胖東來盡管以對員工的高福利及無微不至的關(guān)懷著稱，但其企業(yè)管理里面也有嚴(yán)苛的一面（比如他們動輒罰款幾百元的《公司日常管理逐級考核制度》），這一面就出現(xiàn)在當(dāng)有人觸碰價(jià)值觀的首選項(xiàng)“公平”的時(shí)候。

       中國企業(yè)過去在制定企業(yè)價(jià)值觀的時(shí)候，常常喜歡植入道德方面的約束條文，使得價(jià)值觀更像是在“壓制惡”而非“促進(jìn)善”。我希望在新時(shí)期的零售企業(yè)的價(jià)值觀，能夠倡導(dǎo)一種“陽光文化”，即：更倡導(dǎo)積極樂觀的企業(yè)氛圍，積極引導(dǎo)對待困難和問題的思維角度，提倡向內(nèi)求的思考方式，向外求的解決問題的能力。構(gòu)建公平公正、鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容試錯(cuò)、注重成長的陽光化組織心態(tài)，將是支持企業(yè)在新周期下持久前行的源動力。

       在“陽光文化”的構(gòu)建方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于其初始基因就帶有高度符合“陽光文化”理念的“互聯(lián)網(wǎng)精神”，外加上人員整體的文化素質(zhì)較高，使其在組織的陽光化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它各個(gè)行業(yè)，進(jìn)而展現(xiàn)出了驚人的創(chuàng)新力量。盡管國內(nèi)的零售企業(yè)基礎(chǔ)條件雖遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但陽光文化仍不可或缺，也是未來必須要走的方向。認(rèn)真分析后你會發(fā)現(xiàn)，近年來引起行業(yè)高度注意的“合伙人”機(jī)制，事實(shí)上也是“陽光文化”落地的一種展現(xiàn)形式。

       零售企業(yè)是服務(wù)密集型的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)內(nèi)占比最大的是基層服務(wù)人員，大部分從業(yè)者收入及文化水平整體不高。針對這一人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，國內(nèi)優(yōu)秀的零售企業(yè)所奉行的企業(yè)文化多為“家文化”類型，其特征為：推崇平等關(guān)系，以親情和友情等社會關(guān)系為主要聯(lián)系紐帶，注重集體，強(qiáng)調(diào)集體力量，互助友愛、安定感。這種家文化，與以分工、職責(zé)等契約關(guān)系為主要聯(lián)系紐帶，尊重個(gè)性、崇尚英雄主義，高度競爭、強(qiáng)危機(jī)感的“精英文化”形成了本質(zhì)區(qū)別。其有效的迎合了零售企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工的心理訴求，但另一方面，我們也要看到，家文化的土壤更多是保障人的初級需求層次，對高層次的自我實(shí)現(xiàn)支持有限，并不利于組織創(chuàng)新升級。

       組織是由一個(gè)個(gè)個(gè)體組成的，當(dāng)我們談到組織的效率升級，必然意味著組織中的個(gè)體能夠?qū)崿F(xiàn)自我升級。但事實(shí)上，自我突破與迭代是一種優(yōu)秀品質(zhì)，一個(gè)常規(guī)組織中的大部分個(gè)人是無法做到自我迭代的，需要組織平臺作為推手。這不是喊喊口號、做做“文化倡導(dǎo)”就能實(shí)現(xiàn)。正確路徑是：組織需要讓更優(yōu)秀的人（精英）進(jìn)入到組織平臺里來，進(jìn)入到高層及核心業(yè)務(wù)崗位。依靠精英個(gè)體的自我迭代，更新整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。而另一方，對組織內(nèi)更廣泛的中基層普通個(gè)體，要著重培養(yǎng)執(zhí)行力，以便于將精英個(gè)體迭代后的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行復(fù)制。依靠精英個(gè)體及普通個(gè)體長期的自我迭代與長期的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，方可實(shí)現(xiàn)組織平臺的長期穩(wěn)步升級。這兩方任何一方效率變低，組織的規(guī)模效應(yīng)就會變低。如果我們企業(yè)在迭代升級方面步伐緩慢，我們就要思考在哪一方面出了問題。

       需要注意的是，精英個(gè)體的標(biāo)準(zhǔn)迭代，一定是要在業(yè)務(wù)一線完成的。在一線環(huán)境下，直面消費(fèi)者和業(yè)務(wù)核心流程，用理論指導(dǎo)實(shí)踐，實(shí)踐升華理論，形成一個(gè)閉環(huán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的沉淀。這樣的閉環(huán)只有在一線才能夠完成，只有在一線才能判斷經(jīng)驗(yàn)是否能復(fù)制迭代。切忌不能聚合某個(gè)專業(yè)部門后“閉門造車”，這必將對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)迭代無益，甚至是有所損壞的。

       為了確保組織中的精英能夠保持迭代力，還要在組織內(nèi)促進(jìn)“終身學(xué)習(xí)”文化的形成。組織創(chuàng)新的本質(zhì)就是“學(xué)習(xí)+變革”。這方面有個(gè)好的做法是，促進(jìn)以學(xué)習(xí)與創(chuàng)新為主要目標(biāo)“亞文化組織”的形成。很多企業(yè)內(nèi)部都會形成“亞文化組織”，如阿里巴巴的“江湖門派”，及很多大企業(yè)內(nèi)部常見的讀書會、學(xué)習(xí)會等。在企業(yè)內(nèi)部不僅要鞏固好主文化陣地，還要為追求卓越、持續(xù)改進(jìn)的亞文化組織提供土壤。讓企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀個(gè)體自發(fā)的碰撞交流，形成正向變革力量，影響、帶動組織整體的變革。

      企業(yè)的發(fā)展的各項(xiàng)要務(wù)，無論方法路徑如何，其核心落腳點(diǎn)最終都會回歸到人才身上。上一節(jié)提到，對于企業(yè)內(nèi)的高層崗位及核心業(yè)務(wù)崗位，要逐漸構(gòu)筑以效率為導(dǎo)向的精英協(xié)同文化。對企業(yè)的中基層，要逐步構(gòu)筑以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的家庭融合文化。這兩個(gè)方向?qū)е氯瞬佩噙x標(biāo)準(zhǔn)就不一樣，組織上層奉行精英文化的個(gè)體要求懂業(yè)務(wù)和管理，需要具備優(yōu)秀的基礎(chǔ)素質(zhì)，要求具備較強(qiáng)的自我學(xué)習(xí)與提煉總結(jié)能力。不僅要在招聘上嚴(yán)把入口，還要在企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)過程中進(jìn)行長期投入，建立轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)計(jì)劃，建立特別晉升通道，不斷激發(fā)其學(xué)習(xí)動力及創(chuàng)新活力。在激勵(lì)方式上，要推崇以奮斗者為本而不是以人為本。對失去奮斗精神、固步自封甚至抵制變革的人要果斷淘汰，以避免其從標(biāo)準(zhǔn)層面對企業(yè)中更廣泛的個(gè)體造成負(fù)面的引導(dǎo)。而對于家文化影響下的中基層個(gè)體，在人才遴選方面注重考查執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)精神、對組織共同目標(biāo)的認(rèn)同。迭代創(chuàng)新方面進(jìn)行鼓勵(lì)但不做苛求，標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行則要不折不扣，激勵(lì)以組織常規(guī)的績效及晉升通道進(jìn)行。當(dāng)然，其中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀個(gè)體（這里的優(yōu)秀指的是自我突破而不是執(zhí)行到位），同樣視為精英個(gè)體，同樣可參與到組織標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)之中。組織內(nèi)兩種人才遴選與發(fā)展通道同時(shí)存在，并行不悖，為組織創(chuàng)新構(gòu)建起扎實(shí)的人才基石。

       新文化是一個(gè)“感性突破，理性改良”的過程，在思維意識上要順應(yīng)新周期的特點(diǎn)，更新思想意識，實(shí)現(xiàn)“感性的突破”。而在實(shí)施層面上，卻需要“理性的改良”，一步步耐心地牽引，靠組織、體系和機(jī)制做扎實(shí)。打造文化堅(jiān)定、內(nèi)部陽光、高效迭代、人才奔騰的新時(shí)代零售企業(yè)。

（丁昀  和君集團(tuán)合伙人、和君零售研究中心主任、中國百貨商業(yè)協(xié)會特聘專家）