企業如何將不可避免的災難轉化為一種戰略投資？

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重視線上，它不是一個錦上添花的存在

我們超市到家做了四年，百貨打了一年的基礎。數字化是一定要去做的，你不覺得現在就是未來的模式嗎？未來可能就是這個樣子。

在線是不可回避的，不要把它作為一個錦上添花的存在，應該把數字化的經營能力變成我們零售人都擁有的基本功。就超市而言，看兩個數據，它一定是一種增量。

第一， 60%—70%的新增消費中，大概三分之一以上是新顧客。顧客其實早就隨時隨地在線買了，只不過不在你家買而已，顧客的行為已經改變，所以我們也必須改變。

第二，兩棲顧客。近三年來，我們做了10萬個以上會員的同比數據，可以看到，很多顧客通過到家服務變成了我們的線上線下“兩棲顧客”——不僅在線買，而且到店的頻次也增加了，不管從購物頻次還是銷售額來看，都比單棲顧客要高很多。

這不是小數據得出來的結論，是大量數據。確實讓我們很驚喜，從某種角度看，它本來是流失的，卻變成了增量。百貨原本是低頻消費的模式，因為不便利，可能你一個月才到店一次。

我們提供到家服務以后，也許顧客每個月都可以跟我們有2—3次的接觸機會，帶來很多增量。

天虹的數字化也在起步階段，可能比別人多邁了半步而已。這次疫情期間，我們照樣遭遇重創，但是多了一絲希望。

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自建平臺很重要，不做燒錢的事情

客戶要在自己手里。超市是一門流量的生意，為什么要導流給別人？我們有商品，有技術，又有客流。

超市到家我們首先是在APP上開始做，自己搭建前、中、后臺的各種工具和產品，產品和技術都在對外輸出。目前，到家只有一個業務是外包的，物流和順豐合作。

平日，超市到家能做到10%的銷售占比，好的門店可能達到15%—20%，春節期間占比更高，有的門店能達到40%—50%。

最近爆倉了，門店平時可能只有200—300單，現在是500—1000單，好的門店近1500單，根本送不過來，所以必須要大家一起上，開著私家車到處去送貨。

現在是特殊時期，不一定具有很強的代表性，但是我相信，就像走臺階一樣，你上了幾個臺階，就算回落下來，也會比原來更高。

到家服務這一輪的訂單量暴漲之后，帶來了很多新顧客，會形成新的消費習慣，對我們的能力也有很大的鍛煉和提升，就像一次演習。

首先，人員配置是一個瓶頸；其次，空間的配置。門店寸土寸金，我們很多好的門店，坪效在7萬元以上，打包訂單放在哪里？倉庫的大小、商品的訂貨量等等，有很多維度影響。

經歷這一次，我們就知道1000單來的時候，需要準備多少人，應急彈性人員和彈性空間應該怎么配，下一次峰值到來時該怎么準備。

天虹到家有近10000個SKU，覆蓋全品類，生鮮有近600個SKU，我們是滿足家庭全量消費的，不僅僅是偶爾吃個海鮮的要求。

到家這個板塊，我們有三個護城河。第一，一開始就建設自己的數字化能力，包括搭建前中后臺和開發數字化工具。第二，顧客都是自己的。第三，一開始就盈利，有邊際收益，我們不會去做虧損、燒錢的事情。

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工具誰都有，拼的是用工具的能力

超市已經是線上線下一體化的經營模式，百貨也逐步這個方向往走。如果說超市是從2.0到3.0，百貨可能是從1.0到2.0。這個過程只會加速，原來大家走得慢一點，現在走得快一點，不存在顛覆。

此前，百貨主要是用實體線下銷售的模式，但春節期間閉店了，我們在大規模做基于社交模式的百貨到家。只要我們跟顧客有連接，還是可以賣貨的。

昨天我看到一個服裝類的店鋪，導購一天在線上賣貨接近1萬元，也不比平時開店的時候低。這是第一步，社交電商，就看能不能抓住當下的顧客需求，精準推送商品。

第二步，平臺電商，給顧客提供公共的入口，在同城就近的商場下單，再配送。我們有一個優勢——本地電商，在這個非常時期，能比京東和天貓更快。

例如眼鏡店的護目鏡，其他店的消毒水、口罩、溫度計等，就在朋友圈賣給顧客，第2天就能送到。衣服也是一樣，雖然大家不出門，但消費需求還在。

銷售在這個時候其實不是最重要的，重要的是兩個事情：第一、百貨到家是一個新的渠道，也是一個新的事物，廣泛地被顧客知道，這是我們從前花很多錢或者廣告都不能達到的效應。

第二，快速地學會在線經營。我們所有的員工都學會了怎樣把商品放到線上去賣，更好地推薦給顧客，并管理在線訂單，做售后服務。

以前我們讓導購在線賣商品，催半天都沒反應。但現在大家都在家里辦公，實體門店閉店，正是一個最好的鍛煉大家在線經營能力的契機。

2月1日，我們開始大規模在線銷售，當晚平臺流量就爆了，還緊急去加了服務器。

我相信很多品牌商也是這樣。昨天我跟好幾個品牌的老板溝通，他們也都是火急火燎，讓所有員工都要學會在線賣貨。

從前你可能要靠管理的方式，去要求員工做線上線下一體化經營，員工也是半推半就，現在大家都安安心心地去學習了，大膽拿起在線工具玩起來，哪怕只有三個顧客也可以做直播，因為是精準運營，轉化率很高。

危中有機，這是一個苦練內功的機會。我們比較幸運，在這輪疫情來臨之前，做了非常多數字化工具。

把成千上萬有競爭力的百貨商品搬到線上銷售，我們只花了一個晚上。如果不是去年做了企業微信和微信的整套百貨數字化工具，我們也沒辦法馬上就在線大規模賣貨。因為這棟樓已經修到90%了，只差封個頂而已。

我們的數字化工具都是免費開放給天虹的商戶的，商戶要搭建一套這樣的東西很難，要花很多錢，只有那種頂級的頭部品牌才能花幾千萬去做這個東西。

永旺是全球第二大零售商，他們的數字化前、中、后臺都是我們建的，我們還幫屈臣氏建立會員和營銷的中臺。

天虹在為很多零售品牌提供服務，因為趟過了五六年的路，有很多沉淀，該踩的坑都踩過了，而且每個產品都被實踐和驗證過，不停地在經營中迭代和更新。

這個行業越來越開放，同行之間也可以深度合作，，因為這種能力遲早大家都會具備。工具誰都會擁有，最終拼的還是經營能力，更好地用數字化工具去經營的能力。

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結語：反脆弱的能力

納西姆·塔勒布在《反脆弱》中寫道：“脆弱的事物喜歡安寧的環境，而反脆弱的事物則從混亂中成長，強韌的事物并不太在意環境。”

塔勒布被譽為“黑天鵝”之父，尤其擅長研究“如何將不可避免的災難轉化為一種戰略投資”這一命題。

疫情讓零售行業遭受了一場大難，但也是一場大考，企業的脆弱性和反脆弱的能力被暴露無遺。雖然我們在這篇文章中只探討了業務范疇的東西，但可以看到，在此次疫情下，企業的現金流管理、應急能力、領導力、員工管理、企業文化等多方面的優缺點被放大，被重塑。

疫情過后，大浪淘沙，有的企業會被淘汰，有的企業會活得更好——現在，我們更需要思考的是背后的原因，等一切恢復秩序后，應該怎么做。