中國零售行業(yè)從2012年起，似乎突然坐上了滑梯，接連面對電商沖擊、國八條、零售巨頭擴(kuò)展步伐放緩、行業(yè)翹楚關(guān)店閉店等一波接一波的利空打擊，陷入了一個“跑不動、看不懂”的狀態(tài)中。通過多年來對行業(yè)的持續(xù)觀察與咨詢實踐，和君咨詢零售事業(yè)部總結(jié)出三大核心命題，以此為路徑，來幫助從業(yè)者深入認(rèn)知當(dāng)前發(fā)展的環(huán)境。

2015年上半年對于零售行業(yè)來說，依然是一段風(fēng)雨飄搖的歲月。近期，上市的零售類企業(yè)陸續(xù)公布了各自2015年中期財報，據(jù)申銀萬國統(tǒng)計，91家以零售業(yè)為主體的上市公司中，47家歸屬母公司凈利潤同比下滑，44家凈利潤同比增加；上半年營業(yè)收入41家同比增加，超過一半的公司營收出現(xiàn)同比下滑。另外，今年中期有9家公司出現(xiàn)了虧損，而去年同期只有6家。

如果說經(jīng)營數(shù)據(jù)的慘淡還顯得有些抽象，那么洶涌而來的“關(guān)店潮”則毫無遮掩的把血淋淋的現(xiàn)實直觀呈現(xiàn)出來。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》報告顯示，截止到2015年6月30日，中國主要零售企業(yè)(含百貨、超市)在國內(nèi)共計關(guān)閉121家，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家，已超過了去年全年的23家關(guān)店數(shù)量。近日，國內(nèi)最大的連鎖百貨商店萬達(dá)百貨傳出了要關(guān)閉國內(nèi)40多家店的消息，這幾乎占到萬達(dá)百貨所有門店的一半。

中國零售行業(yè)從2012年起，似乎突然坐上了滑梯，接連面對電商沖擊、國八條、零售巨頭擴(kuò)展步伐放緩、行業(yè)翹楚關(guān)店閉店等一波接一波的利空打擊，陷入了一個“跑不動、看不懂”的狀態(tài)中，一直找不到破局的方向，迷茫與絕望情緒充斥著整個行業(yè)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)到底該如何面對這一輪危機(jī)？在尋找實施方法之前，我認(rèn)為有一個更重要的環(huán)節(jié)不該被忽略，既正確認(rèn)識問題,透過現(xiàn)象看本質(zhì)，深入思考傳統(tǒng)零售業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的原因，從根本上完成思維轉(zhuǎn)變，進(jìn)而尋找到出路乃至是機(jī)遇。

通過多年來對行業(yè)的持續(xù)觀察與咨詢實踐，和君咨詢零售事業(yè)部總結(jié)出三大核心命題，以此為路徑，來幫助從業(yè)者深入認(rèn)知當(dāng)前發(fā)展的環(huán)境：

一、動蕩的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)升級

對比國內(nèi)外的零售企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)。在歐美等國家，線上渠道只是扮演了“補(bǔ)充者”的角色，而在國內(nèi)卻扮演了“顛覆者”的角色。沃爾瑪雖是線下實體企業(yè)，卻長期居于美國電商排行榜的前三位，電商平臺只是完善了其渠道，面對這一變化也很淡然；而反觀國內(nèi)，天貓的雙十一卻讓國內(nèi)實體零售商膽戰(zhàn)心驚，寢食難安。

造成這一現(xiàn)象的原因就在于這次變革不僅是一輪技術(shù)變革，更是一次產(chǎn)業(yè)升級變革，是對中國商業(yè)基礎(chǔ)層面的“補(bǔ)課”，是時代發(fā)展的必然。中國的零售渠道在過去的30年內(nèi)發(fā)展迅速，經(jīng)歷了國外近100年的業(yè)態(tài)發(fā)展歷程。經(jīng)濟(jì)的快速持續(xù)增長在全國各個區(qū)域均催生出了一批零售商，這些企業(yè)搭上了經(jīng)濟(jì)增長的快船，沒有經(jīng)過經(jīng)濟(jì)的低增長期或者徘徊期。在溫室中茁壯成長，而代價就是沒有形成自己的核心的零售能力和競爭力。在并購整合、流通供應(yīng)鏈、運營管理等商業(yè)基礎(chǔ)層面上欠下了大量的“必修課程”，這正是傳統(tǒng)零售業(yè)陷入困境的本質(zhì)原因。

這一輪產(chǎn)業(yè)升級將主要針對兩個核心基礎(chǔ)問題：產(chǎn)品與服務(wù)。在產(chǎn)品方面，零售商亟待實現(xiàn)商品差異化，改變千店一面的窘境。為此必須要打破舊有的供應(yīng)商體系，推行自營、買手制等強(qiáng)力機(jī)制，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈上游的掌控；在服務(wù)方面，則分別關(guān)注社區(qū)化和體驗化這兩個方向，為消費者提供便捷或更好的購物感受。

二、“零售產(chǎn)業(yè)鏈”升級為“零售產(chǎn)業(yè)環(huán)”

互聯(lián)網(wǎng)時代的一個重要特征，是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使消費者掌控了信息，從供應(yīng)鏈末端的弱勢接受者，轉(zhuǎn)變成了強(qiáng)勢的選擇者。為此，基于產(chǎn)品供產(chǎn)銷的產(chǎn)業(yè)鏈思維已經(jīng)越發(fā)不適應(yīng)時代需求。而通過大數(shù)據(jù)深度挖掘消費者的消費習(xí)慣，聚合為一個共同價值主張及情感訴求的“社群”，整合各方面資源，構(gòu)建起零售產(chǎn)業(yè)環(huán)，則是零售業(yè)的正確發(fā)展方向。

而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，有四個子課題需要零售從業(yè)者關(guān)注：

1、消費人群聚合維度的升級變化

商業(yè)本質(zhì)是經(jīng)營人流，而在聚合消費者的方式上，中國零售企業(yè)走過三個階段的“升維”變化。

早期的零售市場為賣方市場，只要選址合理，就會有顧客熙熙攘攘的自動上門，消費者聚合維度為一維：即地理維度；

隨著行業(yè)內(nèi)競爭對手增多，消費者消費能力提升，消費者的需求痛點已經(jīng)從“能買到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;買的合適、買的舒心”。零售企業(yè)開始在產(chǎn)品與服務(wù)方面進(jìn)行高中低檔的劃分，來聚焦不同消費水平的消費人群。消費者聚合維度變?yōu)槎S模式：地理位置+商品、服務(wù)；

互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者自我意識、個性意識不斷提升。消費水平不再是唯一標(biāo)簽，人會基于某種愛好、生活追求，生活方式聚合在一起，組成不同類型的社群。，基于價值主張劃分的社群成為聚合人群思考的新維度，這使得消費人群的聚合維度升維為三維模式：地理位置+商品、服務(wù)+社群。基于社群的需求特點，整合提供一站式服務(wù)，成為零售企業(yè)新的著力點。

每一次“升維”，對于零售企業(yè)來說，都是一次重大的挑戰(zhàn)升級。因為每個維度內(nèi)也有著更多細(xì)分，比如商品與服務(wù)里包含著不同業(yè)態(tài)，業(yè)態(tài)內(nèi)含有有不同品類，品類內(nèi)還有不同品牌，品牌又要對應(yīng)上社群維度上的不同風(fēng)格……升維意味著聚合消費者的復(fù)雜程度和難度也在成幾何量級的增加。在升維過程中，零售企業(yè)需要不斷的提升對商品、對服務(wù)、對消費者訴求的理解力和掌控力，精耕細(xì)作、不斷優(yōu)化升級，才能夠在新常態(tài)下聚攏客流，贏得競爭。

2、從“融合”到“協(xié)同”

從去年開始，出現(xiàn)了這樣一個有趣的現(xiàn)象——在很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，比O2O熱度更勝一籌的一個關(guān)鍵詞是“全渠道”。很多企業(yè)都希望全渠道之間能夠?qū)崿F(xiàn)“融合”，既能繼承傳統(tǒng)優(yōu)勢，又能整合新渠道，進(jìn)而提升企業(yè)整體競爭實力。

事實上，“融合”概念來自于產(chǎn)品時代的并購關(guān)系，是單向的，意味著大吃小、強(qiáng)勢并弱勢、一方主導(dǎo)另一方。而渠道間的“融合”并不存在——如同陸軍不能融合空軍和海軍一樣——因為生存規(guī)則不同、人員的管理不同、組織與管理機(jī)制不同。業(yè)務(wù)的“融合”，常常出現(xiàn)沖突和對立造成隔閡和內(nèi)耗，反而制約了企業(yè)的升級發(fā)展。

盡管渠道與渠道在業(yè)務(wù)層面不能實現(xiàn)融合，但渠道之間的大數(shù)據(jù)卻是可以融合的，基于大數(shù)據(jù)融合后的線上線下的有效協(xié)同，才能夠真正發(fā)揮出“O2O模式”本來的價值。

這種協(xié)同不是誰控制誰，而是彼此做好做精自己的領(lǐng)域后，向平臺一同貢獻(xiàn)消費者的數(shù)據(jù)，通過整體數(shù)據(jù)分析，勾勒出消費者的全面豐滿的畫像，進(jìn)而線上線下業(yè)態(tài)的精確落位配比。有效的定位渠道多業(yè)態(tài)定位和結(jié)構(gòu)，整體的組合。單一端口演變的邏輯，和多端口服務(wù)的聯(lián)合。

3、從科層組織到小前端、大平臺

傳統(tǒng)零售企業(yè)的組織形態(tài)，延續(xù)了工業(yè)時代典型的“科層組織”模式，這種組織的特點是統(tǒng)一指揮、集中決策、分工明確、流程紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)。這種模式在行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)從初創(chuàng)期的松散組織，逐步走向規(guī)模化、正規(guī)化的過程中，曾經(jīng)發(fā)揮過非常大的價值。時至今天，依然是大部分零售企業(yè)所采取的主流組織形態(tài)。

但科層制組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，開始愈發(fā)的不適應(yīng)當(dāng)前的競爭，弊端也大量顯露，包括：官僚主義、效率低下、部門壁壘嚴(yán)重、文牘主義、規(guī)避風(fēng)險決策等。不僅在應(yīng)對外部競爭加劇、電商沖擊、新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)等研究競爭過程中，科層組織模式屢屢在內(nèi)部形成掣肘，經(jīng)常延誤戰(zhàn)機(jī)，進(jìn)而錯過變革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵機(jī)遇。而且其最致命的問題，是消費者實質(zhì)上是被置于科層金字塔的最下層。企業(yè)高管的指令與想法自上而下一層層的往下作用于用戶時，“以消費者為中心”、“顧客就是上帝”的原則已經(jīng)完全成為空談。

面對這種情況，一種被稱作“小前端、大平臺”的新興組織形態(tài)開始嶄露頭角。“小前端”指的是將零售企業(yè)一線、直接與消費者進(jìn)行接觸互動的員工及基層管理人員組建成一個個靈活自主的小團(tuán)隊，傾斜資源，充分授權(quán)，讓聽得見炮聲的人來做決策。讓企業(yè)中最了解消費者的人，開始擁有組織資源調(diào)度的權(quán)力和能力。他們通過自己對顧客需求的感知，探測到市場機(jī)會，進(jìn)而能夠調(diào)動背后的總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求。進(jìn)而能夠靈活應(yīng)對市場變化，及時迭代升級。

同時，前端強(qiáng)大，也需要功能越來越強(qiáng)大的后臺支撐，才不會導(dǎo)致資源重復(fù)和浪費，并實現(xiàn)獲取資源的成本最低。在這種情況下，總部的精力應(yīng)逐步從直接管理中抽出，放在打造系統(tǒng)平臺上，后者能夠帶來整個企業(yè)強(qiáng)大的協(xié)同效果。

企業(yè)組織形態(tài)從正金字塔變換為倒金字塔，用大平臺托起小前端，進(jìn)而將企業(yè)的運營核心從經(jīng)營商品，轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)用戶需求、滿足用戶需求、創(chuàng)造用戶需求。

4、由痛點變亮點

比較有規(guī)模的零售企業(yè)都比較關(guān)注消費者的“痛點”，在經(jīng)驗過程中重視征集客戶的不滿意見，然后進(jìn)行分析、解決，從而提高服務(wù)水平，減少客戶投訴。

但容易被大部分零售企業(yè)所忽視的一點是：“痛點”其實和“亮點”僅由一步之遙，完全可以“變廢為寶”。對待痛點不僅是要抱著“解決”的心態(tài)，而且是要進(jìn)一步深入優(yōu)化，轉(zhuǎn)變?yōu)槲土鞯摹⑻嵘蛻魸M意度的“亮點”。

例如夏季天氣炎熱和出汗弄花妝容，一直是女性夏天逛街購物的痛點。東京銀座的春天百貨就關(guān)注到了這一點，從2014年起，氣溫超過30度時向消費者提供免費租賃攜帶用小型電扇、免費補(bǔ)妝服務(wù)。日本女性消費者一致認(rèn)為這兩項服務(wù)實在太貼心，春天百貨通過解決顧客痛點迅速實現(xiàn)了差異化，建立起競爭優(yōu)勢，推出這兩項服務(wù)后春天百貨銷售額在整體市場下行的背景下較2013年同期增長了3％。

從痛點變亮點并不一定代表高成本，只要明確要達(dá)到的結(jié)果，都可以選擇創(chuàng)造性、低成本的方式反推出解決方案。例如，露天的自行車/電動車停車場在夏天的時候就往往是一個顯著的痛點：晴天的時候，炙熱的陽光將自行車座曬的滾燙，顧客購物結(jié)束取車時，往往要把車推到陰涼處等好一陣子才敢騎上走。雨天的時候，車座又被雨水打濕，顧客購物結(jié)束后騎乘很不方便。日本百貨在解決這一問題時，選擇的方式是建立地下自行車庫，還設(shè)立專用的自行車電動升降扶梯。盡管解決了問題，但是投入成本巨大，國內(nèi)企業(yè)去考察后往往知難而退，放棄了解決這一痛點的努力。而河南的胖東來則從結(jié)果出發(fā)，想出很多低成本的土辦法：晴天的時候，停車場管理人員在顧客取車時候會拿出冰袋給顧客車座冰敷數(shù)秒鐘，車座立即降溫，可以馬上騎走；雨天的時候，停車場員工會用塑料袋將停車場所有車座套好，顧客完全不用擔(dān)心車座被打濕。胖東來的這一努力同樣達(dá)到了日本停車場所能帶來的實際效果，得到了消費者廣泛認(rèn)可和由衷贊賞，很多消費者就是沖著停車場而從對面的競爭對手處轉(zhuǎn)投過來。

無論采用何種方式方法，顧客滿意度始終是零售企業(yè)追求的最終目標(biāo)。顧客滿意度的積累依靠對購物過程所有細(xì)節(jié)的嚴(yán)格把握，從顧客停車、進(jìn)店、選擇、交易、離店各個環(huán)節(jié)入手解決顧客痛點，是提升顧客滿意度的有力途徑。

三、從短期到長期

對于經(jīng)營者的心態(tài)來說。也要面對一個從“短期”到“長期”的變化。

在前十年的發(fā)展中，零售從業(yè)者更關(guān)注的是當(dāng)前利潤的“短期”行為。當(dāng)然這并不是零售業(yè)一個行業(yè)獨有的孤立現(xiàn)象，在當(dāng)時的各行各業(yè)都很常見。背后的原因一方面是中國的金融資本市場不健全，早期融資難度大成本極高，企業(yè)必須要“求快”。另一方是此時的市場還處于賣方市場的階段，只要稍有一些經(jīng)營基礎(chǔ)，僅靠跑馬圈地、簡單復(fù)制便可以掙到更多的錢，沒有追求差異化的動力。

近年來，競爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜。簡單復(fù)制、千店一面的模式已經(jīng)走向盡頭。短期行為不再有助于企業(yè)發(fā)展，反而成為削弱企業(yè)競爭力的雙刃劍。而一些無法在短期內(nèi)兌現(xiàn)的、將關(guān)注點放在人與價值觀上的“長期”行為，反而鑄就了企業(yè)的核心競爭力。

諸如堅持理性以人為本關(guān)愛員工的河南胖東來，很早就將工資水平提升至當(dāng)?shù)赝袠I(yè)同等崗位的兩倍以上，同樣也高于省會城市鄭州的同行業(yè)工資，且上至店長下至保潔員均是如此，工作滿三年的普通員工還可以享受公司分紅。員工對薪酬滿意度極高，對工作機(jī)會也倍加珍惜。當(dāng)其它企業(yè)紛紛遭遇“用工荒”、“人才荒”進(jìn)而直接影響業(yè)績的時候，胖東來卻保持著一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的員工隊伍，沒有隨著市場波動而浮沉。

而源自香港的精品超市city’super也是一樣，從創(chuàng)業(yè)伊始，就沒有把自己局限為一家超市，而是定位成一個生活品味專門店。秉承著“希望顧客在這里買完食材，我們能夠確保顧客知道如何完成”的理念，city’super在每一家門店內(nèi)都花巨資占好位置建一座透明廚房，并邀請知名大廚前來現(xiàn)場授課。十年如一日，免費教不太了解西餐的中國人掌握西式食材的烹飪方法。這樣的投入似乎根本看不到收益與結(jié)果，可事實卻是city’super培養(yǎng)了大批的忠實消費群體，逛city’super也成為某種高端生活方式的符號。

同時，外部的融資環(huán)境也在好轉(zhuǎn)，中國2014年直接融資比例（即股票、債券等非銀行貸款類市場融資渠道）已從本世紀(jì)初的不足5%提升到接近20%的水平。這也為企業(yè)放眼長期，謀求長遠(yuǎn)創(chuàng)造出了更好的外部環(huán)境。

在新形勢下，要摒棄短期追求投資回報率的思想，而是要立足長遠(yuǎn)，不斷的拉進(jìn)與消費者的距離。讓提升人流量指標(biāo)的權(quán)重大過提升業(yè)績的權(quán)重，全面扭轉(zhuǎn)原有的短期利益導(dǎo)向，才能夠為企業(yè)建立長期競爭的優(yōu)勢力量。

結(jié)語

回顧歷史，在上世紀(jì)70年代，美國經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)歷過停滯期和簫條期，零售業(yè)市場也在這期間被迫重新洗牌，但沃爾瑪沒有被大環(huán)境所嚇倒，反而正確識別出了這輪危機(jī)中蘊含的機(jī)遇，借助自己優(yōu)秀的管理水平及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈物流能力，以大賣場為主打，借勢迅速地擠垮了一批小零售商，先把北美市場占掉，進(jìn)而往全世界擴(kuò)張。

當(dāng)前的中國也面遇到了類似的形勢，對于零售企業(yè)來說，不恐慌不焦慮，正確認(rèn)識危機(jī)的本質(zhì)，把握住核心點穩(wěn)步提升改進(jìn)。成為真正成熟的、有穩(wěn)固基礎(chǔ)的、以消費者為核心零售企業(yè)。在寒冬中堅持下去，為行業(yè)整合蓄力。實現(xiàn)“剩者為王”，必將盼得云開月明之時。