天虹股份靈智數科總經理徐靈娜、副總經理李冬受邀參加大會，與在場嘉賓分享了天虹在智慧零售與智能用工方面的落地實踐。

在當前市場環境下，實體零售會員服務從線下門店走向線上運營是必然趨勢，這就需要企業具備線上線下一體化的會員管理和運營能力，同時注重“以人為中心”的經營邏輯，基于會員特點展開精細化營銷。

在會員數據的精細化運營方面，天虹始終注意如下3點：

一、無關系，不生意

私域運營本質是關系的經營，天虹抓住導購和顧客的兩端，堅持長期主義，提供有溫度的服務，關系優先，生意在后。例如一位媽媽的孩子需要參加校園文藝匯演，但是孩子的鞋子壞了，時間很急，她第一時間想到經常聯系的導購小王，于是通過小王買了鞋，這就是基于關系的生意。

二、給特權而不是特價

傳統的營銷，通過商品打折、特價等方式吸引顧客購買，這種方式優點是見效快，但在多元商業背景下很難鎖定顧客長期消費，顧客會持續尋找最便宜的渠道。

基于私域的經營一定是給特權而不是給特價，讓會員在你的服務場景享受獨一無二的特權，突出身份的價值，更能長期留住顧客的心。例如同樣是618促銷，A店送20元優惠券，而B店則是對具備會員身份的顧客直接贈送一杯實物奶茶，相比之下，B店更能抓住顧客的心。

三、一生一世而不是一生一次

以人為中心的經營一定堅持長期主義的原則，全場景全方位地考量會員需求，而不只是關注一次營銷的轉化結果。借助小任務會員生命周期能力，企業可以實現對會員從注冊到退出的全生命周期智能化跟蹤和觸發，不錯過每一個細節，例如生日問候、積分過期提醒、不活躍會員發券促活等。

通過數字化能力洞察和反復觸達，再加上導購的用心服務，天虹逐步和會員建立起情感連接，達成長期信任關系。

隨著企業轉型升級的推進，如何借助數字化工具提高勞動效率是所有企業在思考的問題。天虹在超市到家業務中，成功利用數字化能力提高履約效率，主要體現在以下2方面：

一、提煉多種揀貨模型

在顧客下單到門店接單、揀貨打包、配送以及售后各個環節，天虹通過揀貨模型多樣化，根據不同門店店型、訂單量、人員結構的差異性，分配使用不同的揀貨模式，以實現效率、成本最優。

靈活地解決不同時段的履約需求，大幅提升履約效能和顧客體驗，達到每小時揀貨量提升35%，配送服務投訴下降75%的成果。

二、優化揀貨人員配置

在揀貨人員的配置上，天虹在穩定全職揀貨人員之外還配置了部分彈性眾包揀貨人員，在購物高峰期也能提供高效的到家履約服務。

履約效率的提升不僅給天虹帶來了人效提升，也能夠為全社會提供大量的靈活就業機會，助力實體經濟高質量發展。

具體來說，天虹通過智能化用工平臺“小活兒”將彈性工作制的勞動力資源整合在一起，幫助企業解決階段性用工需求大的問題，企業在用人高峰期可通過在小活兒發布任務單，用更經濟的方式，滿足企業即時性的用人要求。

除了人員補充之外，企業還可以在小活兒平臺實現高效的“臨時工管理”，像薪資結算、技能評分等都可以在平臺上完成。企業還可以通過平臺搭建本企業用工池，將原有散落在各個渠道的所有兼職工、實習工全部集中起來，通過線上簽署小時工合作協議并購買保險，可以有效解決兼職人員管理難、人力成本高等問題。

寫在最后

企業高效服務客戶不能一蹴而就，天虹立足于長期主義經營，在和顧客建立情感及信任的同時，也希望與商業伙伴一起共同成長、攜手進步、共建可持續增長的智慧商業生態。