102家沃爾瑪快捷店，以及23家沃爾瑪鄰里店(Neighborhood Market)的關閉，意味著小型店鋪在沃爾瑪迎來了調整期。

沃爾瑪的小型店鋪共有三種，即鄰里店、快捷店以及快來沃爾瑪(Wal-Mart To Go)。

鄰里店在美國通常開在一些中小城市，在大城市的選址則貼近傳統沃爾瑪超市，沃爾瑪以此實現區域市場的“獨占”。這類門店一般占地約3700平方米，大小僅為其傳統大賣場的1/4。

此次宣布全部終結的“快捷便利店”是沃爾瑪一種混合型的中小型店鋪，占地1000多平方米，銷售品類包括牙膏等生活必需品，也包括生鮮、肉類、奶制品和藥品等高毛利商品，不同的便捷便利店商品也不盡相同。沃爾瑪快捷便利店主要在兩種情況下開設：一是在不足以開設大型沃爾瑪超市的小城鎮；二是不適合開設大型賣場的大城市建筑中。后者是沃爾瑪從2011年開始試運營的連鎖店，門店規模較小，基本上相當于“一美元店”。

而“快來沃爾瑪”則是2015年才剛剛完成市場測試的沃爾瑪類便利店業態的新型小店鋪，其面積在400平方米至500平方米，主要經營咖啡、冷飲、零食、即食類產品和一些電子產品，其商品主要來自于周邊大型沃爾瑪店鋪的配送，并保證和大型店鋪相同的價格。

可見，沃爾瑪快捷便利店雖然被視為沃爾瑪首次進軍便利店領域的產品，但從門店定位及類型來看，它更像是沃爾瑪在多業態門店試驗中被淘汰下來的過渡產品。當初，沃爾瑪便捷店的推出更多是借此應對發展快速的類似“一美元店”的廉價連鎖店的威脅，但便捷店在美國市場始終未能流行起來，因為這些門店與沃爾瑪規模更大、更早期的社區鄰里店的定位和目標幾乎相同。

在將被關閉的美國門店中，有95%以上沃爾瑪便利店與沃爾瑪連鎖店之間的距離都不到10英里(約合16千米)。這意味著，沃爾瑪線下門店到了需要清算的時候了，而本身形態各異的便利店門店也需要重新組合、評估優化才能避免進一步的虧損。

沃爾瑪首席執行官董明倫在2015年10月就已向投資者表示，沃爾瑪的業務已經變得龐大而廣泛，需要對沃爾瑪店鋪資產組合進行評估，并以一種“有紀律”的方式來管理店鋪。

實際上，對于沃爾瑪而言，作為一個誕生于1962年的超市大賣場，50多年來的紅利期的確已經結束。調整門店業態，將重心轉向高盈利地區的Supercenter和鄰里店連鎖業務是沃爾瑪在電商沖擊下拯救自己的生存之道。

當然，沃爾瑪并非惟一宣布將大規模關閉連鎖店的實體零售商。

梅西百貨也已在2016年1月早些時候宣布，該公司將在年初進一步關閉36家連鎖店；Finish Line也表示，該公司將在2020年以前關閉150家連鎖店；與此同時，已在過去一年時間里關閉了將近600家連鎖店的西爾斯控股也正在美國市場上展開新一輪的關店行動。

大洋彼岸的實體零售巨頭們的關店行為是否是中國零售市場“關店潮”的前奏？

當然是的。從2013年開始，實體店已出現關店的情況。按國家統計局2014年統計年鑒顯示，全國大型超市門店總數僅在2013年就減少了2567家，全國月均關店214家；到2015年，關店潮仍有愈演愈烈之勢。

但是，業界人士認為，從全球范圍到中國市場，不能否認，線下實體店因為互聯網技術、消費變化等迎來渠道格局重構的現實趨勢，線下實體店將大幅縮減比重，但長期而言，實體店都是電商不可替代的主流零售渠道。

雖然沃爾瑪全球正在開啟20多年來最大規模的關店潮，但實際上在中國，沃爾瑪也早早開始了大幅度的關店。

從2013年開始，沃爾瑪就開始了關店動作，當年沃爾瑪宣布1年半時間關閉30家左右的門店，位列外資零售商關店數之最。

而在中小型店鋪市場，沃爾瑪曾在2009年于深圳開業了3家名為“惠選”的小型門店進行測試，這種門店介于社區門店和便利店之間。但3年之后，3家門店全部被關閉，沃爾瑪宣告測試結束。

與全球同步的是，此次大規模的關店印證了沃爾瑪這家擅長做大賣場的零售商真的玩不轉靈活的小型店鋪了。

不過，按沃爾瑪的規劃，在2015年至2017年，沃爾瑪中國還將新開115家門店，包括大賣場和山姆會員店。其中，開店的主力放在二三線新興城市和城鎮。甚至在湖北赤壁、湖南新化縣等這樣的四五線城市，沃爾瑪都成為首個進入的全國性外資連鎖超市。

可以想見，沃爾瑪對于中國城鎮化進程中的新興消費群體仍然興趣盎然，并且把“寶”都押在了這里。截至2015年年底，沃爾瑪在中國的門店已經達到433家。在中國超市大賣場高速增長的黃金期失去先發優勢的沃爾瑪，如今希望以加速中國的四五線城市的深拓、下沉來“追補”，但鄉鎮農村市場并不比一二線城市來得樂觀。除了各地區域為王的本土零售商扎根已久，阿里巴巴農村淘寶、京東等互聯網電商企業也早已長線布局。

對于沃爾瑪而言，目前的擴張或許仍只是短暫的黃昏。

不過，沃爾瑪的衰落并不意味著實體零售店的末日。尤其是在中國零售市場，沃爾瑪從來就不等于也不能代表最先進的實體零售店樣貌。

業界專家指出，沃爾瑪的“黃昏”，并不意味著整個實體店的末日，實體店仍是電商不可替代的主流零售渠道。

首先，與大部分工業、制造業和高科技的服務業相比，零售業態的演進、更替緩慢，受技術革新、產品更新換代的影響較小。在網絡購物興起之前，百貨商店和購物中心、連鎖超市各自作為主流零售業態的時間跨度都在半個世紀以上，這超越了大部分工業產品以及個性化的消費產品的生命周期。網絡購物自上世紀末誕生以來的十幾年間迅速崛起，使人們相信零售業商業模式的創新和業態的更替加快了。但網絡購物全面取代購物中心、連鎖超市、百貨的情況還沒有出現。

以線上占整體市場滲透率指標為參數，中國的電商發展已進入全球發達國家行列，未來2C（B2C、C2C）端電商發展增速會逐年下降。2015年，中國電商滲透率達到14%，全球第一。據貝恩咨詢預測，到2020年，線上滲透率將達到22%，年增速降到20%以下的常態化。

即便如此，仍可以看出，到2020年，實體零售店仍然是占據近八成市場份額的零售主流渠道。

其次，由于人們對“觸摸并近距離查看產品”的基本行為的依賴，“現場體驗的購物愉悅性”的基本性不可違背，實體店在未來都仍將無處不在，只是以不同的業態和方式存在罷了。反之，由于電商缺乏現場感和體驗性，其銷售具有天然的天花板。

第三，O2O全渠道是零售的未來已成行業共識，實體零售商也都在投巨資打造線上線下融合的多渠道以及數據設施，開始呈現后來居上的趨勢。

在美國，10%的電商銷售中很大一部分是由實體零售商往線上發展而貢獻的。美國前十大本土電商中除了Amazon、eBay、Newegg、Overstock4家是純在線零售企業外，其余6家都是傳統實體零售商出身，而這6家傳統實體零售商出身的EC能快速追上傳統電商，共同特點是都借用了原先已有的強大的數種品類供應鏈，然后導入線上的營銷模式加以擴大，并根據原先實體的DNA發展出不同的O2O模型然后再做國際化市場。

在中國，80%的實體零售商也已經開展全渠道零售，這意味著實體店完全可以憑借線上線下的交融而獲得全渠道的反轉優勢。

西田集團的調查數據顯示，72%的顧客在網上購買之前要到實體店看一看；78%的顧客在實體店購買之前要在網上看一看。這顯示了實體店作為線上線下流量樞紐不可或缺的重要性。

這也是為什么美國著名的純電商Warby Parker、Piperlime、Bauble Bar甚至亞馬遜等都在投資建立實體店，中國的電商阿里巴巴、京東、當當、聚美優品等也都無一例外要走到線下來的原因。

第四，電商在中國正從人口密度高且消費能力強的一二線城市及東部發達地區等具有電商相對優勢的區域擴張到地廣人稀的中西部地區及三四五線城市，電商“最后一公里”的配送成本一下子暴增，而實體零售商在三四五線城市的租金成本相對一二線城市不僅迅速降低，還會因為電商沖擊導致租金有一輪下調趨勢，成本優勢的天平會向實體零售商傾斜。

電商與實體零售商之間最關鍵的就是成本之爭，成本之中電商的物流成本和實體零售商的租金成本是兩個決定彼此勝負的關鍵核心變量，當租金環境和物流環境的變化導致成本的天平偏向于實體店的時候，實體店便能獲得非常有利的反轉時機。而相對線上電商流量成本在不斷高企，實體店不僅能提供較好的品牌廣告的可視性，也反而會成為未來全渠道中一個低成本的流量入口，迎來成本降低、銷售上升的反轉窗口期。

最后，從商品品類上來看，電商通殺實體零售商的品類主要在服裝服飾針紡、家電、數碼產品、食品和家用百貨中的高單價商品，生鮮中的高單價商品，這些品類將漸趨飽和，而當電商向單價低但配送成本很高的快消品領域滲透時，電商反而相比實體零售商不具備優勢了。

零售的三大核心是價格、選擇和便利性，實體店的便利性、社交購物、個性化選擇和體驗感加之利用數據交融線上線下、對消費者需求的更多捕捉，將讓實體店變得更智能化，讓實體店的全渠道優勢顯露出比單純的網店更無可比擬的機遇。

但是，業內專家指出，堅定中國實體零售店依然是主流渠道也并不是說就可以拒絕互聯網了。

未來零售業的實體店，一定不是過去的門店形態，而是充分融合互聯網新工具和新技術，以創新的思維、開放的思維，根據目標市場的消費需求去鋪設的新門店。